IMPACTO DE LAS METODOLOGÍAS DE MEJORA
CONTINUA EN LA REDUCCIÓN DE COSTOS DE NO
CALIDAD (COPQ) EN EMPRESAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS
(PyME)
IMPACT OF CONTINUOUS IMPROVEMENT METHODOLOGIES IN
THE REDUCTION OF NON-QUALITY COSTS (COPQ) IN SMALL
AND MEDIUM-SIZED ENTERPRISES (SME)
LÓPEZ, Ana María1
PAPALIA, Martin2
López, A. M., Papalia, M. (2025). Impacto de las metodologías de mejora continua en
la reducción de Costos de no Calidad (COPQ) en empresas pequeñas y medianas
(PyME). Revista INNOVA, Revista argentina de Ciencia y Tecnología, 15.
RESUMEN
El presente artículo describe un proyecto que surge como consecuencia de la
continuidad de los proyectos de investigación realizados en USAL: VRID 1189
“Sistemas de Gestión de la Calidad en Empresas Pequeñas y Medianas en Argentina,
VRID 1440 “Costos de no Calidad”; VRID 1937 "Modelos de Excelencia en las
organizaciones”, entre otros.
Se ha identificado que en el sector PyME la aplicación de los Programas de Mejora
Continua decae considerablemente antes de alcanzar su madurez, por falta de
2 Ingeniero Especialista en Calidad / Universidad del Salvador, Argentina / m.papalia@usal.edu.ar
1Ingeniera Magister en Business Administration Universidad del Salvador, Argentina/
anamarialopez@usal.edu.ar
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sostenimiento y focalización de los esfuerzos, y la baja visibilidad de los resultados
que se espera sean inmediatos.
Se ha podido apreciar que en general las iniciativas de Mejora Continua se
abandonan debido a la falta de un plan que establezca el cómo, dónde, y qué medir,
para apreciar resultados financieros que es el lenguaje del liderazgo empresarial.
Es por ello que se propuso desarrollar un proyecto con el objetivo de definir una
metodología simple y eficiente que a través de Indicadores Clave de Desempeño,
permitan verificar el impacto de los procesos de Mejora Continua en la reducción de
los Costos de la No Calidad (COPQ), con enfoque al ámbito PyME en empresas tanto
de producción de bienes como de servicios.
PALABRAS CLAVE
Costo de no calidad (COPQ), Pequeña y mediana empresa (PyME), Mejora Continua,
Calidad Total
ABSTRACT
This article describes a project that arises as a result of the continuity of the research USAL
projects: VRID 1189 “Quality Management Systems in Small and Medium-sized Enterprises
in Argentina, VRID 1440 “Non-Quality Costs”; VRID 1937 "Models of Excellence in
organizations", among others.
It has been identified that in the SME sector the application of Continuous Improvement
Programs declines considerably before reaching maturity, due to lack of support and focus
of efforts and low visibility of the results that are expected to be immediate.
It has been observed that in general the Continuous Improvement initiatives are
abandoned due to the lack of a plan that establishes how, where and what to measure, to
assess financial results, which in general is the language of business leadership.
That is why it is proposed to develop this project with the objective of defining a simple
and efficient methodology that through Key Performance Indicators (KPI) allow to verify
the impact of the Continuous Improvement processes in the reduction of Non-Quality Costs
(COPQ), with a focus on the SME area of both production of goods and services.
KEY WORDS
Cost of Quality (COPQ), Small and Medium Enterprise (SME), Continuous Improvement (CI),
Total Quality
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CONTEXTO
Este trabajo se encuentra dentro del campo de la Gestión y Mejora Continua de
Calidad, con aplicación de herramientas de mejora, enfocado a la reducción de
Costos de no Calidad, y en PyMEs en la República Argentina.
INTRODUCCIÓN
El presente artículo describe un proyecto que surge como consecuencia de la
continuidad de los proyectos de investigación realizados en USAL (Universidad del
Salvador): VRID 1189 “Sistemas de Gestión de la Calidad en Empresas Pequeñas y
Medianas en Argentina, VRID 1440 “Costos de no Calidad”; VRID 1937 "Modelos de
Excelencia en las organizaciones”, VRID 1548 “Gestión de Riesgos para la Calidad,
análisis y comparación de los métodos aplicados en diferentes industrias,
Herramientas utilizadas en la gestión“, y el Proyecto SIGEVA P0100087US “Lean Seis
Sigma: Herramientas para su aplicación en PyMEs”.
Hemos detectado que en general las empresas PyMEs a diferencia de las grandes
locales o multinacionales no miden los costos generados por la mala gestión de la
Calidad
Claramente falta la vinculación (causa / efecto) de las iniciativas que se llevan a cabo
para mejorar la calidad de productos, servicios o gestión con los resultados
financieros y otros objetivos que se persiguen alcanzar.
La correcta identificación de los Costos de la No Calidad y la visualización de su
reducción mediante la adopción de distintas acciones de Mejora Continua, permite
establecer relaciones causales entre los Indicadores Clave de Desempeño (KPI), tanto
aquellos indicadores de medición de resultados (reducción de defectos, quejas,
retrabajos, retiros de producto del mercado, que pueden ser tan graves
incumplimientos que conlleven a multas o incluso hacer perder el valor de la marca.
El análisis previo que hemos hecho de la literatura revela que se estima que se pierde
entre un 20 y un 35 % de las ventas netas por problemas de la Calidad.
OBJETIVOS
El objetivo de nuestra investigación es generar una herramienta metodológica simple
que permita verificar los beneficios económicos de la Mejora Continua.
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Objetivos generales:
Estudiar, definir y generar una metodología que permita verificar los beneficios de los
procesos de Mejora Continua (CI) y su impacto en los Costos de no Calidad con
enfoque al ámbito PyME, tanto de producción de bienes como de servicios.
Objetivos específicos:
● Generar un método efectivo de medición de resultados y de fácil adopción que
permita al ámbito PyME sostener y propender la adopción de Programas de
Mejora Continua basados en la aplicación de herramientas de Gestión de la
Calidad.
● Identificar las herramientas de alto impacto en la reducción de COPQ
● Proponer una metodología de reducción de costos.
● Desarrollar material didáctico que advierta la metodología, las claves de éxito y el
desarrollo de simples herramientas aplicativas que puedan ser adquiridas no sólo
por los alumnos de la carrera de Ingeniería sino que permitan generar
actividades de transferencia al sector PyME que les ayude a medir su desempeño,
mejorar su eficiencia y aumentar la competitividad.
Hipótesis:
Los Programas de Mejora Continua basados en herramientas de Gestión de la calidad
en el ámbito PyME en general no mantienen persistencia y fracasan por:
● Falta de método para la visualización económica de los resultados
● Falta de sostenimiento y focalización de los esfuerzos.
● Falta de un plan de cómo, dónde y qué medir para apreciar los resultados.
● Falta de vinculación (causa/efecto) de las iniciativas que se llevan a cabo con las
metas comerciales u objetivos que se persiguen alcanzar.
METODOLOGÍA
La metodología del trabajo fue segmentada en las siguientes etapas:
Etapa 1 Profundización Bibliográfica, que se subdividió en tres fases:
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Fase 1: Planeamiento de reseña. Se define el objetivo y las fuentes de
información.
Fase 2: Conducción de la reseña. Búsqueda y descarga de artículos de las
principales fuentes y posterior categorización.
Fase 3: Reporte. Compilación de los artículos seleccionados y considerados de
mayor aplicación.
Etapa 2: Definir los criterios de evaluación para la selección de herramientas
aplicables a las empresas PyMEs de manufactura y servicios
Etapa 3 Selección de las herramientas de alto impacto en la reducción de COPQ que
satisfacen los criterios definidos en Etapa 2.
Etapa 4 - Definir una metodología de estimación de las reducciones de costos de no
calidad.
Etapa 5 - Estudio de Casos (actualización y focalización del proyecto SIGEVA
P0100087US).
Fase 1: PyME en Manufactura.
Fase 2: PyME en Servicios
El propósito del Estudio de Casos será verificar si las compañías que implementaron
proyectos de mejora continua basados en herramientas de gestión de la calidad, han
medido Costos de no Calidad
Se cuenta con información obtenida a partir de encuestas realizadas a un conjunto
específico de PyMEs, como parte de un estudio previo del grupo de investigación de
USAL (VRID 1440)
Etapa 1 Profundización Bibliográfica, que se subdividió en tres fases:
Entrando en la Etapa 2 y con el objetivo de entender los criterios de uso y de éxito, se
realizaron entrevistas en profundidad (punto inicial de la investigación). Las
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entrevistas fueron desestructuradas o flexible semiestructuradas y tuvieron en
cuenta el ambiente en que se desempeñan los entrevistados..
Las flexibles se consideraron para las personas que cuentan con el conocimiento y la
experiencia necesaria en el área de calidad, y las estructuradas para las entrevistas a
personas ajenas al sector recomendadas previamente por personas del sector de
calidad, con el fin de obtener un panorama más completo de cómo se observan los
costos de no calidad desde «afuera del departamento / función de Calidad».
Se informó que las respuestas brindadas serían de carácter anónimo.
Se puso énfasis en el tema fallas con preguntas disparadoras tales como:
o ¿Quién, cómo y cuándo se realiza el reporte de fallas en la producción o el
servicio?
o ¿Cómo se realiza el análisis de las fallas?
o ¿Están bien realizados dichos informes?
o ¿Cómo se utiliza la información de los reportes? ¿Son útiles?
o ¿Cómo se realiza el seguimiento de las fallas?
o ¿Cuáles son los puntos de control previo a la entrega?
o ¿Cuáles son los errores más frecuentes en los productos o servicios
entregados al cliente? ¿Cuáles son sus consecuencias y cómo se resuelven
dichos problemas?
Se entrevistaron referentes de las áreas de Calidad de empresas como Bayer
(proyecto Menos es Mas), Genoma Lab, Grupo Familia, Fargo, Givaudan, Glaxo Smith
Kline, IBM Argentina S.A., Logicallis, Siderar, Sinteplast, Techint y Unilever, algunas de
las cuales aplican COPQ en su sistema de gestión. Se destaca que son todas
empresas grandes y la mayoría multinacionales aplicando métodos desarrollados en
sus casas matrices..
Luego de estas entrevistas se construyó una encuesta con un formulario Google
(Google Form)
La cual fue dirigida a referentes de PyMEs. El tamaño de la muestra fue de 74
empresas encuestadas de CABA y Provincia de Buenos Aires
La modalidad de la encuesta fue autoadministrada, con el cuestionario siguiente:
Formulario
Identificar su nombre o empresa, si lo desea. En caso contrario, clickear siguiente.
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1. El COQ no se implementa debido a:
o Falta de conocimiento sobre COQ.
o Costos elevados.
o Beneficios insuficientes.
2. Calificar de 1 a 5 si la implementación del COQ es práctica. Mencionar por qué.
o 1 Totalmente en desacuerdo
o 2 En desacuerdo
o 3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
o 4 De acuerdo
o 5 Totalmente de acuerdo
3. Calificar de 1 a 5 si la implementación del COQ es práctica. Mencionar por qué
4. COQ ayuda a reducir costos y mantener una alta calidad.
o 1 Totalmente en desacuerdo
o 2 En desacuerdo
o 3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
o 4 De acuerdo
o 5 Totalmente de acuerdo
5. Resulta de mucha utilidad usar el análisis de Pareto junto con el COQ.
o Sí
o No
o No sé
6. El análisis de Pareto + COQ aporta:
o Más eficiencia.
o Facilidad de uso/análisis.
o Otro:
7. El COQ es parte de la fase de planificación de la calidad.
o 1 Totalmente en desacuerdo
o 2 En desacuerdo
o 3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
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o 4 De acuerdo
o 5 Totalmente de acuerdo
8. El COQ se utiliza para determinar la calidad general de los
productos/procesos.
o 1 Totalmente en desacuerdo
o 2 En desacuerdo
o 3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
o 4 De acuerdo
o 5 Totalmente de acuerdo
9. Los costos debidos al COQ se consideran un componente importante al
estimar el presupuesto del proyecto.
o 1 Totalmente en desacuerdo
o 2 En desacuerdo
o 3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
o 4 De acuerdo
o 5 Totalmente de acuerdo
10. COQ ayuda a cuantificar la mejora general de la calidad.*
o 1 Totalmente en desacuerdo
o 2 En desacuerdo
o 3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
o 4 De acuerdo
o 5 Totalmente de acuerdo
11. COQ ayuda a mantener la calidad de las actividades/procesos.
o 1 Totalmente en desacuerdo
o 2 En desacuerdo
o 3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
o 4 De acuerdo
o 5 Totalmente de acuerdo
12. COQ ayuda a mejorar el control de las actividades de calidad.
o 1 Totalmente en desacuerdo
o 2 En desacuerdo
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o 3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
o 4 De acuerdo
o 5 Totalmente de acuerdo
13. COQ ayuda en la planificación estratégica de la calidad y la elaboración de
presupuestos.
o 1 Totalmente en desacuerdo
o 2 En desacuerdo
o 3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
o 4 De acuerdo
o 5 Totalmente de acuerdo
14. COQ ayuda a estimar el valor monetario de las actividades de calidad
individual.
o 1 Totalmente en desacuerdo
o 2 En desacuerdo
o 3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
o 4 De acuerdo
o 5 Totalmente de acuerdo
46. La responsabilidad principal de la implementación de métodos de control de
calidad recae en:
o Departamento de contabilidad/finanzas.
o Departamento de ventas/marketing.
o Departamento de calidad.
o Departamento de control de producción.
o Departamento de ingeniería.
o Departamento de producción.
15. Las razones prácticas detrás del uso de COQ.
o Ayuda a priorizar acciones de mejora.
o Crea un sistema de calidad más completo.
o Ayuda a aumentar la competitividad.
o Ayuda a establecer la estrategia de marketing.
o Ayuda a controlar los costos.
16. Para reducir el costo de prevención una empresa debe comenzar con la
reducción en:
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o En los equipos.
o En las instalaciones.
o Sobre el personal.
17. ¿Qué técnicas crees que ayudan más en la mejora de la calidad?
o Técnicas COQ.
o Técnicas específicas de la empresa.
18. Los ahorros en COQ se logran mejor mediante:
o Técnicas gerenciales.
o Técnicas de Software.
19. Hay que prestar mayor atención a:
o Costo de prevención.
o Costo de evaluación.
o Costo interno.
o Costo externo.
20. ¿Se realizan periódicamente las actividades para la revisión de la gestión de
calidad con laalta dirección?
o Sí
o No
21. ¿Con qué frecuencia se realizan dichas actividades?
o Semanal.
o Mensual.
o Cada 4 meses.
o Cada 6 meses.
o Anual.
22. La característica más importante en el uso de técnicas COQ es su:
Marcar la/las opcionescorrespondientes y luego explicar el por qué
o Funcionalidad.
o Confiabilidad.
23. El departamento de contabilidad tiene el mejor conocimiento sobre COQ.
o 1 Totalmente en desacuerdo
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o 2 En desacuerdo
o 3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
o 4 De acuerdo
o 5 Totalmente de acuerdo
24. El departamento de contabilidad es responsable de las estadísticas de COQ
o 1 Totalmente en desacuerdo
o 2 En desacuerdo
o 3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
o 4 De acuerdo
o 5 Totalmente de acuerdo
25. El departamento de contabilidad es responsable del COQ y su mantenimiento
general.
o 1 Totalmente en desacuerdo
o 2 En desacuerdo
o 3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
o 4 De acuerdo
o 5 Totalmente de acuerdo
26. El departamento de contabilidad es quien mejor conoce las políticas de COQ.
o 1 Totalmente en desacuerdo
o 2 En desacuerdo
o 3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
o 4 De acuerdo
o 5 Totalmente de acuerdo
27. El departamento de contabilidad es quien mejor sabe cómo asignar costos a
las actividades en función del uso de los recursos.
o 1 Totalmente en desacuerdo
o 2 En desacuerdo
o 3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
o 4 De acuerdo
o 5 Totalmente de acuerdo
28. a. COQ afecta al porcentaje de ganancia
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o 1 Totalmente en desacuerdo
o 2 En desacuerdo
o 3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
o 4 De acuerdo
o 5 Totalmente de acuerdo
b. COQ afecta al costo del producto
o 1 Totalmente en desacuerdo
o 2 2 En desacuerdo
o 3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
o 4 De acuerdo
o 5 Totalmente de acuerdo
c. COQ afecta al gasto total
o 1 Totalmente en desacuerdo
o 2 2 En desacuerdo
o 3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
o 4 De acuerdo
o 5 Totalmente de acuerdo
d. COQ afecta a las ventas anuales/mensuales
o 1 Totalmente en desacuerdo
o 2 2 En desacuerdo
o 3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
o 4 De acuerdo
o 5 Totalmente de acuerdo
29. COQ resuelve la aparición de problemas repetitivos.
o 1 Totalmente en desacuerdo
o 2 2 En desacuerdo
o 3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
o 4 De acuerdo
o 5 Totalmente de acuerdo
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30. El costo de implementación del COQ se considera parte de la planificación
presupuestaria.
o 1 Totalmente en desacuerdo
o 2 2 En desacuerdo
o 3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
o 4 De acuerdo
o 5 Totalmente de acuerdo
31. El costo de implementación del COQ se considera parte de la planificación
decontingencias.
o 1 Totalmente en desacuerdo
o 2 2 En desacuerdo
o 3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
o 4 De acuerdo
o 5 Totalmente de acuerdo
32. Las técnicas de COQ en la cadena de suministro (SC) se concentran en:
o Costo de prevención.
o Costo de evaluación.
o Costo interno.
o Costo externo.
33. Implementar COQ en cada etapa del SCM es vital.
o 1 Totalmente en desacuerdo
o 2 En desacuerdo
o 3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
o 4 De acuerdo
o 5 Totalmente de acuerdo
34. Usar COQ en cada etapa de SC es lo mismo que usarlo en cualquier etapa.
o 1 Totalmente en desacuerdo
o 2 2 En desacuerdo
o 3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
o 4 De acuerdo
o 5 Totalmente de acuerdo
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35. El COQ es más importante en:
o Producción por sistema Pull.
o Producción por sistema Push.
36. ¿Cuál es el mejor lugar para implementar COQ en un SC?
o Aguas arriba.
o Aguas abajo.
Teniendo en cuenta las respuestas y con el objetivo de valorizar los costos de fallas, y
encontrar ejemplos motivadores, se agregó al plan de trabajo un estudio de los casos
de retiros involuntarios / obligatorios y voluntarios del mercado de productos de la
industria alimenticia y farmacéutica
Estos retiros son el resultado de las Fallas Externas según la categorización PAF de
Harrington (Costos de Prevención (Apraisal), Evaluación, Fallas (internas y Externas).
De las 74 publicaciones seleccionadas para su análisis en profundidad, se observó
una concentración de las mismas en el año 2019. Entendemos que es consecuencia
de los serios problemas ocurridos en la industria automotriz y en la aviación
comercial en los años previos.
Por ello y para motivar a los empresarios a trabajar en COPQ, se decidió realizar un
análisis adicional no previsto de los retiros de mercado. Es sabido que los costos de
falla externos son los que causan mayores pérdidas, afectan el valor de la marca, e
incluso pueden causar que la compañía deba ser vendida o desaparezca como el
caso de la compañía fabricante de airbags Takata, y en nuestro país la línea de
tomatados de la firma Parmalat.
En la medida que vamos avanzando en la investigación cumplimos con el objetivo
académico planteado, de revisar los contenidos pedagógicos de las cátedras Gestión
de la Calidad y Control de Gestión de la Carrera de Ingeniería Industrial, de la
Facultad de Ingeniería de la USAL. Se dirigieron tesinas sobre la temática tanto en
USAL como en UBA, y se elaboró material didáctico y de transferencia.
Se estudiaron las propuestas de clasificaciones de los costos en las metodologías de
Campanella, Dahlgaard, Juran & De Feo, Grygna, Giakatis, Harrington, Magritzer,
Rodua y Sorqvist.
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DISCUSIÓN
Etapa 1:
Luego de una selección bibliográfica específica, se encontró que más de veinte
autores que en promedio, establecen que las pérdidas ocultas debidas al COPQ
tienen una media del 27,53 % de las ventas, con una desviación estándar de 6,46 %.
El análisis de la literatura disponible por área geográfica destaca la aplicación de la
medición de COPQ a los Estados Unidos (USA) en primer lugar, y con menor difusión
Reino Unido (UK), India, Malasia, China, y Europa.
Se identificaron 110 publicaciones disponibles sobre la temática de la investigación, y
aproximadamente 30 publicaciones brindan adecuada información sobre Costos de
no Calidad. La mayoría se refiere a casos, y muy pocos de ellos son de aplicación en
PyMEs.
Los autores más destacados son Jiju Antony, Yadav, Desai, Lindeman Gittlow, Kumar y
Pande entre otros. En cuanto a las Universidades, se destacan instituciones de UK,
USA, India, Holanda y Australia.
Se observó que uno de los objetivos principales de estos trabajos de investigación
seleccionados es la identificación de los factores críticos de éxito (Critical Success
Factors, CSF), y también los factores críticos de fracaso (Critical Failure Factors, CFF)
en la implementación de COPQ.
Entre estos últimos se menciona la falta de:
● Compromiso de la Dirección
● Alineamiento general
● Entrenamiento
● Foco en el Cliente
● Liderazgo
● Comunicación
● Ineficiente selección del proyecto para ser sometido a “mejora continua” y
lograr la reducción de costos.
De la bibliografía surgieron conceptos relevantes:
Cuando se clasifican según la visibilidad que tienen en la organización. Los costos no
visibles de la Calidad suelen ser más de tres o cuatro veces mayores que los costos
visibles, coincidiendo con la teoría del iceberg de Krismnan
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Gráfico 1 – El iceberg de Costos de no calidad visibles e invisibles. Krismnan (2006)
En general, el personal capacitado en Gestión de la Calidad carece del apoyo
gerencial necesario en las organizaciones medianas o pequeñas. Muchos proyectos o
iniciativas fracasan por falta de personas capacitadas o sobrecarga laboral de las
mismas e inexistencia de herramientas necesarias.
Es importante poder determinar patrones de comportamiento de los COPQ. Para el
cálculo de estos costos se propone analizar muy detalladamente el producto o
servicio y sus procesos, y asignar los costos adicionales a los de prevención ni
evaluación. Esto presupone definir nuevas categorías de costos, y analizar sus
correlaciones e implementar nuevos sistemas de costeo por proceso12,17.
En muchas industrias se verificaron errores de diseño, defectos de producción y
deficiencias de materiales e incumplimiento de normas. Es el caso de los proyectos
de ingeniería civil11, la gestión deficiente de la Calidad puede generar pérdidas
financieras significativas, y riesgos para la seguridad de las personas. Se advierten
fallas de calidad en la confección de los presupuestos y en la definición de los plazos
de los proyectos, producto de una supervisión inadecuada, comunicación deficiente y
planificación incorrecta
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Las grandes empresas, que aplican prácticas de Gestión de Calidad Total (TQM) o
modelos de Excelencia como los de los “Premios Nacionales a la Calidad (Deming,
Malcolm Baldridge, EFQM (European Foundation for Quality Management)
Iberoamericano o de los distintos países) exigen sistemas de gestión y educan a sus
empresas proveedoras PyMEs y por ende pueden influir en los COPQ, de estos
proveedores. Es condición esencial el compromiso de todos los colaboradores, y una
comunicación eficiente entre cliente y proveedor cumpliendo como mínimo los
requerimientos del punto 8.4 de la ISO 9001 2015.
Sin embargo en algunas publicaciones de origen europeo se menciona que la
mayoría de las PyMEs duda si las prácticas satisfactorias de Gestión de la Calidad,
que adoptan las grandes organizaciones son trasladables a su ámbito, y si
proporcionalmente puede producir los mismos resultados.
En las organizaciones de servicios, las barreras citadas hasta aquí se manifiestan con
mayor intensidad.
La revisión del material seleccionado refleja casos de empresas que han sido
pioneras en la aplicación de metodologías de Gestión de la Calidad y que llevan una
meticulosa medición de los Costos de no Calidad. Es el caso del rubro de las
empresas y proveedoras de la industria automotriz14,15,16. En otro tipo de industrias se
encontraron menos casos, aunque desconocíamos los casos de aplicación en la
construcción20,21.
Del resultado de las entrevistas y de la encuesta (etapas 2 y 3) se encuentra que las
herramientas más adecuadas para su utilización en las PyMES deben ser de fácil
entendimiento. Son ideales para empresas que no se han profesionalizado
herramientas de simplicidad de aplicación y accesibilidad.
Se priorizan las herramientas que pueden utilizarse mediante tableros y planillas de
cálculos de software estándar como excel, que pueden encontrarse en cualquier PC.
Sin requerir sistemas informáticos de alto costo, ya sea de software o hardware.
Se sugiere utilizar como guía la norma ISO 10014: 2021 que da pautas para obtener
los beneficios financieros y económicos mediante un enfoque estructurado, para
monitorear los indicadores clave del negocio y dar una guía para tomar acciones,
basadas en dicha evidencia. Para terminar de definir las herramientas de alto
impacto en la reducción de costos de no calidad, con foco en las herramientas
gerenciales, adecuados tableros de control, Balanced Scorecard (BSC), además de las
típicas herramientas de LSS y análisis de no conformidades.
Se destaca que la literatura ofrece muchas metodologías que se han estudiado como
5S, JTQC (Japanese total quality control), TQM (Gestión de Calidad Total, modelos de
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excelencia de premios a la calidad), el sistema Deming de conocimiento profundo,
BPR (reingeniería de procesos), Lean (manufactura esbelta), Six Sigma, metodologías
Agiles, TPM (Total Preventive Maintenance, Mantenimiento Preventivo Total). Si bien
se encuentra la existencia tanto en el mercado como en la literatura de muchos
métodos, que aplican distintas herramientas, y la falta de integración de los mismos.
Así como la falta de seguimiento generalizado de COQ en la práctica es
sorprendente, ya que existen herramientas, métodos y tecnologías para hacerlo.
Al evaluar el contexto de las empresas en Argentina, en base a la cantidad de
personal empleado. Se observan los resultados presentados por A. Salerno y M.
Rampone (2022), en el país se encuentran casi 1.8 millones de PyMEs. De las cuales
523.842 son empleadoras, siendo el 98% empresas con hasta 100 empleados,
generando el 50% del empleo formal en el país. Esto totaliza el 37 % de la masa
salarial formal.
Del 98% de firmas empleadoras, el 84% tiene menos de 10 empleados
Gráfico 2 – Gráficos de distribución de empresas PyMEs por cantidad de empleados
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Gráfico 3 – Gráficos de distribución de empresas PyMEs por sector
Se trabajó en la etapa 4 en empresas de manufactura, con el modelo desarrollado de
Contraste de Consumos Estándar y Resultante (CEU-CRU), acompañado del
ordenamiento que promueve la metodología de implementación de Procesos de
Mejora Continua denominada “Paso a Paso”, y con la adopción de Indicadores Clave
de Desempeño (KPIs) que muestren los desvíos que se producen. Permitirá encarar
acciones de remediación adecuadas, generando un instrumento de singular valor y
simple adopción para reducir costos y no afectar o mejorar el Valor Percibido por los
clientes18.
A través del desarrollo de esta Metodología para reducir los COPQ en el ámbito
PyME, se ha intentado establecer un modelo de visualización de HQC (costos ocultos
de la mala calidad), cuya implementación permite encarar en forma simple un
Proyecto Inicial de Mejora Continua con resultados de rápida visualización,
generando una oportunidad de crecimiento modular para atacar otros COPQ con
metodologías similares al tratado inicialmente.
El 10% de las respuestas corresponde a empresas de menos de 50 empleados, el 15%
entre 51 y 99, el 15% entre 100 y 249, entre 1590 y 499 el 25% y el resto más de 500
empleados.
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Para obtener un panorama de las fallas externas se realizó un análisis detallado de
los casos de retiros de mercado voluntarios, así como de los obligatorios (ordenados
por la autoridad regulatoria para alimentos y medicamentos, registrados en
Argentina por el ANMAT (Administración Nacional de Alimentos, Medicamentos y
Tecnología Médica))
Se correlacionó con la existencia de las certificaciones de las empresas (ISO 9001, ISO
22001 en el caso de alimentos) en el periodo 2018-2024. Se compararon con pares
internacionales.
Se encontró que el 62% de los retiros de mercado (recalls) corresponde a empresas
que no tienen ninguna certificación, y que el 8% tienen certificación ISO 9001, es
decir no hicieron formalmente análisis de riesgo que exige esta norma en su versión
vigente (ISO 9001:2015), o no fue efectiva su aplicación.
Se extendió el período de análisis desde el 2015 hasta el 2024 con el objetivo de
comprender la problemática y sus principales causas, se recolectaron y analizaron
182 casos correspondientes a retiros de mercado de medicamentos.
Al analizar la participación de cada familia de productos durante los años 2015-2024,
los resultados obtenidos muestran que los principales motivos por los cuales se
retiraron lotes de medicamentos en el país fueron: productos fuera de especificación,
presencia de partículas, producto falsamente rotulado y falsificado.
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Gráfico 4 – Gráficos de distribución de motivos de retiro de mercado de
medicamentos, 2015-2024
Gráfico 5 – Gráficos de distribución de motivos de retiro de mercado de
medicamentos, 2023-2024
Al comparar los motivos de los retiros de mercado de los últimos dos años, frente a
los diez años anteriores, se observó que se repetía la preponderancia de los
principales motivos, a excepción de la falsificación de producto.
De acuerdo a la criticidad de las situaciones de riesgo, los retiros de productos
farmacéuticos se clasifican de acuerdo a la siguiente clasificación
● Clase I - Son aquellas situaciones de riesgo para la salud en las que existe una
probabilidad razonable de que el uso o consumo del producto cause
consecuencias graves para la salud o inclusive la muerte. El alcance se
extenderá a nivel consumidor.
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● Clase II - Son aquellas situaciones de riesgo para la salud en las que existe
una probabilidad razonable de que el uso o consumo del producto cause
consecuencias temporarias y/o reversibles para la salud.
● Clase II c - Cuando el producto implicado esté destinado a una población
específica/sensible y/o la Evaluación de Riesgo indique que es necesario emitir
una alerta a la población.
● Clase III - Son aquellas situaciones en las cuales existe una baja probabilidad
de que el uso o consumo de un producto provoque consecuencias para la
salud, pero constituyen una infracción.
En el 2024 la distribución de clases de retiro de mercado se dio de la siguiente
manera:
Clase de retiro
Alimentos
Medicamentos
I
4
II
9
15
III
6
1
II c
1
Como se observa, la mayoría de los retiros fueron clasificados como clase II,
indicando un nivel de criticidad con consecuencias temporarias y/o reversibles para la
población en general, o sobre un producto destinado a una población específica.
Se realizó una evaluación comparativa de retiros de mercado en el país y en los
Estados Unidos Comparando la información de ANMAT con la de la FDA (Food and
Drug Administration)
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Gráfico 6 – Cantidad de eventos de retiro de mercado de productos farmacéuticos
Se observa una similar cantidad de eventos de retiro de producto, sin embargo el
mercado de los EEUU es de aproximadamente 250 veces superior en valor (USD).
Un estudio de investigación sobre la madurez del COQ, reveló que la principal razón
para el no seguimiento del COQ es la creencia por parte de la gestión, que el mismo
carece de suficiente valor. Otras razones principales son la falta de conocimiento, o
de cómo realizar un seguimiento de los costos y beneficios de COQ, y la falta de
sistemas contables e informáticos adecuados13.
El método más utilizado para el costeo de no calidad es el método PAF: Prevención,
Evaluación (Apraisal) y Fallas (que a su vez se clasifican en internas y externas)19
Según Rodua, los costos de prevención están en el 10%, los de evaluación en 17%, los
de fallas internas en 47%, y los de fallas externas en 26% del total de los Costos
medidos.
Es de destacar que las fallas externas afectan directamente el valor de la marca.
Merece remarcarse la reducción de COPQ explicitadas por empresas grandes,
logradas por aplicación de metodologías de mejora: 25% en un año (Hewlett
Packard), 50 % en ocho años (Raytheon), 35,8% a 18,1% en cuatro años (Philips).
La etapa n°5 (etapa final) se encuentra en desarrollo actualmente.
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CONCLUSIONES
Se subraya la importancia estratégica de cuantificar y comprender los costos
asociados con los problemas relacionados con la calidad. Al adoptar estrategias
proactivas de mejora de la calidad, las organizaciones pueden optimizar sus
operaciones, minimizar los desperdicios y mejorar la satisfacción del cliente
Es imprescindible establecer indicadores para lograr cuantificar los avances en las
mejoras, así como la definición de estrategias a adoptar
El conocimiento de los COQ y los COPQ es un elemento crítico para la Gestión de la
Calidad, y la planificación estratégica de las organizaciones. Su desconocimiento
implica la pérdida de oportunidades de mejora y de ahorros, que pueden llegar a ser
muy significativos.
En la gran mayoría de las empresas PyMEs no se aplica la práctica de identificar y
analizar los problemas en detalle, con el propósito de identificar las causas raíz. En
las organizaciones de mayor tamaño esta situación también se observa, pero con
menor frecuencia.
Con frecuencia se asume que los sectores de contabilidad de las empresas se ocupan
de contabilizar los costos de la Calidad, cuando en realidad esto no ocurre y no hay
habilitadas cuentas en los registros contables de las empresas. Se manifiestan serias
dificultades para la debida recolección de datos.
Se hace notorio que la mayoría de casos de retiros de mercado corresponden a
empresas que no han certificado ninguna norma de calidad, seguridad industrial o
alimentaria. Las cuales poseen como requisito la realización de análisis de riesgos de
sus procesos. Se entiende que debiera difundirse el uso de herramientas para
análisis de riesgos tales como el AMFE, (Análisis de Modo de Fallas y sus Efectos en
general y en particular HACCP para la industria alimenticia y farmacéutica y HAZOP
para industrias químicas.
Es importante que las empresas logren tener una idea realista de cuánta ganancia
están perdiendo debido a la baja Calidad. Es importante que se midan no solo los
costos visibles sino que no se ignoren otros costos significativos, como por ejemplo
cuánto cuesta la renuncia de un empleado formado o la pérdida de imagen de una
marca .
Las herramientas seleccionadas para su utilización en las PyMES deben ser de fácil
entendimiento, de uso práctico y sencillas. Para empresas de bajo nivel de
profesionalización se considera priorizan herramientas que pueden utilizarse
mediante planillas de cálculos estándar como Excel, sin requerir sistemas
informáticos de alto costo.
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La adaptación de la metodología propuesta para la reducción de costos de no
calidad, deberá evaluarse en cada caso particular, de acuerdo a la cultura y dinámica
de la organización.
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European Journal of Operational Research
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International Journal of Engineering Research in Africa
Journal of Business Research
Journal of Cleaner Production
Journal of Industrial and Manufacturing Engineering
Journal of Productivity and Performance Management
Journal of Quality & Reliability Management
Journal of Remanufacturing
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Sustainable Production and Consumption
Southwest Business and Economics Journal
The International Journal of Advanced Manufacturing Technology
Total Quality Management Journal
15.a Edición | JULIO 2025 | ISSN 2618-1894 | Artículos Científicos
Fecha de recepción: 15/2/2025
Fecha de Aceptación: 13/5/2025
15.a Edición | JULIO 2025 | ISSN 2618-1894 | Artículos Científicos
